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在現今，全球“抗疫”經濟、“停擺”之際，娃哈哈豐厚的家底足以使其“高枕無憂”，讓無數企業羨慕不已，宗慶后的領導力哲學，也值得我們深度思考。
在一次央視《對話》節目中，宗慶后說道:“董明珠說格力利潤高,其實娃哈哈利潤更高,只是我不說而已。”很多人的確難以想象，賣2元錢1瓶的娃哈哈礦泉水，每年純利居然多達數十億元，常年銀行存款數以百億計。宗慶后三次登頂中國富豪榜，并長期穩居中國食品飲料行業首富。從1990年代起，娃哈哈成為中國軟飲料行業的標桿和中國制造業的一面旗幟。但是，娃哈哈的營收在2013年沖上782億之后開始震蕩下行，2017年以來已經連續3年徘徊于400多億。
近年來，“娃哈哈現象”成為業界普遍關注的話題。娃哈哈遇到發展瓶頸了嗎？宗慶后是否成為娃哈哈的天花板？未來娃哈哈如何突破？本文試圖從宗慶后管理哲學探尋娃哈哈帝國演化的底層邏輯。
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宗慶后用33年塑造的7個“娃哈哈性格”
宗慶后自身性格的一大特點是極為樸實、實在，兩件小事就可見一斑。一次，一位著名企業家到杭州想拜會宗慶后，他的答復是：“有什么事？如果沒什么事就不用見了。”有一年春節之際，英國伊麗莎白女王邀請宗慶后參加聚會，他出人意料地婉拒了，因為他認為與其參加這樣的活動還不如在家陪陪家人……
下面，我們看看宗慶后33年來給企業塑造的“娃哈哈性格”。
管用
宗慶后的一大杰作，是創立了娃哈哈“聯銷體”。這一銷售渠道模式，猶如人體的血管系統遍布全身，延伸到全國各地的大街小巷、鄉村院落。甚至有人在西藏那曲發現，地上除了牦牛糞，就是印有王力宏頭像的娃哈哈塑料瓶。宗慶后因此被業界尊稱為“織網大師”。宗慶后在成本控制上卡得很嚴，但如果認為他摳門，那就錯了。他追求的是投入產出比。
“聯銷體”中經銷商的年度凈利潤率達到5％-6％左右（包括返利），遠高于寶潔、可口可樂的1.5％-2％。將成千上萬經銷商捆綁成利益共同體，是“聯銷體”成功的關鍵。
此外，“聯銷體”實行“款到發貨”，一舉解決了讓無數企業頭痛不已的回款難題。由此看到，宗慶后設計的“聯銷體”模式是多么管用。這一創新獲得了“中國管理學院獎”，還被美國哈佛商學院引用為中國渠道新案例。
效率
宗慶后做事不但追求功用，而且追求最高的效率。宗慶后說：“搞企業與打仗一樣，機會來了，要快速反應、及時決策。”可口可樂中國區總裁曾經這樣感慨：“我們其他都可以比娃哈哈更優秀，但市場決策的速度無法與娃哈哈相比。”
3萬人規模的娃哈哈做到了“請示不隔夜”，決策效率可見一斑。宗慶后是怎么做到的呢？原來，娃哈哈在20多年前就采用了扁平化結構。整個集團只有四級：總經理——部級——科級——員工。為了減少層次（也為了杜絕小團體和辦公室政治），宗慶后獨出心裁地不設副總經理和總監。娃哈哈的產供銷、人財物統統集權于只有區區20多人的“總經辦”。
娃哈哈沒有董事會或決策委員會之類的，決策由宗慶后獨自做出。同時，他還最大限度地增加了直接管理人數。10多個部長、40多個省區經理、近100個子公司總經理（生產廠長）直接向他匯報。在他那里，沒有所謂的管理幅度限制。他憑借每年365天、每天16小時的工作時間突破了極限，創造了奇跡。
經驗
宗慶后不相信咨詢公司。他說：“很多調查報告都是不真實的，還不如我自己的直覺判斷準確。”在娃哈哈歷史上，僅有一次請了一家國際著名咨詢公司做過戰略。宗慶后看后得出的結論是“沒用”。娃哈哈“農村包圍城市”戰略，來自宗慶后對農村的親身經歷。
“我在農村整整生活了15年，對農村有深厚的感情，我對農村市場的了解，不是那些整天研究數據的辦公室白領所能理解的。”他說。但是，經驗會過時，直覺會遲鈍，對此，宗慶后當然不會不知。為了解決這個問題，他除了每天必看大量的報表和相關信息之外，還采取了一個最“笨”的辦法——暴走，體驗現場，獲取一手資料。他常年奔走于全國各地，訪問經銷商、零售商、消費者，觀察自己和對手產品的鋪市、陳列等。他說：“如果你不經常跑市場，你也不會產生對市場的敏感度。活力和洞察力，都是用腳板子跑出來的。”
適合
宗慶后從不追逐時髦的管理方法，不管是東方的還是西方的。娃哈哈曾經與達能合作過。期間，宗慶后覺得西方那一套在中國“沒有什么優勢，反爾耽誤決策”，貽誤戰機。1998年他曾向達能建議響應國家號召進軍中國西部，但達能一聽到“對口支援”這類詞匯，覺得類似于公益，肯定不賺錢，于是斷然拒絕。宗慶后認識到外國人不懂中國國情，中國這里的事情，自己怎么反而去請教他們呢？從此以后，宗慶后在管理上更注重“適合”，適合的才是最好的。在別人那里成功的方法，拿過來未必好用。他對理論化、學院式的管理學基本不感興趣，就是這個原因。
適應
娃哈哈產品之所以能夠在村鎮至三線城市的廣大區域占據很大優勢，得益于宗慶后對這些地區消費心理的精準把握。
訣竅之一是產品物美價廉，性價比高。因為欠發達地區是價格敏感型消費占主導，娃哈哈AD鈣奶，純凈水、茶飲料等，價格都比主要競爭對手便宜了10％-20％，自然成為農村居民的首選。
訣竅之二是竭力在產品包裝、廣告宣傳等方面能夠打動當地消費者。如：純凈水的紅色視覺，非常可樂的加糖口味，宣傳口號上的簡單明了等。不過，如果認為當然娃哈哈只會打價格戰，只會生產“廉價的、土氣的、農村人用的”產品，那就錯了。宗慶后是因地制宜。針對一二線大城市，娃哈哈推出營養快線、爽歪歪等一大批產品，檔次、售價都不低。
簡明
宗慶后接受過很多采訪，但說話不多，也沒有華麗的辭藻或豪言壯語。因此，給人的印象是語言表達能力不強。不過，宗慶后將這個“缺點”轉化成了優點——語言簡單明了、一語中的，常常發揮“四兩撥千斤”的作用。宗慶后掛在嘴邊的口號是“凝聚小家、發展大家、報效國家”。簡單而順口的12個字就將內涵深刻的娃哈哈的“家文化”自己的終極追求展示出來了。廣告語“喝了娃哈哈，吃飯就是香”，多么生活化的口號，一下就被市場記住和接受了。后來的“營養快線”“ 爽歪歪”也與“娃哈哈”一樣，很有銷售力。他們的產品名稱和廣告語不追求什么廣告金獎，而是追求植入人們頭腦。這一點很像寶潔。
穩健
娃哈哈的跟進策略業內知名，八寶粥、果汁飲料、綠茶等產品都屬于典型的跟進型產品。這種辦法能節省前期大量消費者教育的費用，減少市場風險，提高新產品成功率。在跟進中創新，在降低風險的同時又差異化創新，一箭雙雕。這完全符合宗慶后穩健發展的原則。
娃哈哈的一系列打法，都是在這種原則指導下進行。“小步快跑”“領先半步”戰略都是這一原則下的產物。宗慶后談道：曾經多少次遇到有人找他們做房地產或者別的事，但都被拒絕了。娃哈哈雖曾幾次試水相關多元化，但都是小規模，不曾動搖以飲料為主業的專業化發展戰略。史玉柱曾說上新項目作風險評估時，如果失敗的損失達到總資產的1/3就會放棄。但在宗慶后這里，這個上限肯定不是1/3，甚至連1/10都不到。宗慶后說：“堅持謹慎的滾動發展，堅決不做自己力所不能及的事情，堅決不做自己心中無底的事情”。娃哈哈為什么一直沒有上市？宗慶后說，用資本的錢，心里沒底。在現今全球抗疫經濟“停擺”之際，娃哈哈豐厚的家底足以使其“高枕無憂”，讓無數企業羨慕不已。
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“超級實用主義”的來源在哪里？
從上看到宗慶后在企業管理中的顯著特點：直面現實、直擊核心、“一劍封喉”、一切以看得見摸得著的實績為最高評判標準，沒有“花架子”，最大限度地消除甚至消滅不確定性。這是典型的實用主義。
2018年12月，宗慶后獲得“影響改革開放進程的企業領袖”。在頒獎典禮上，宗慶后念起一封信——《致一直在奮斗的人們》，其中說道：“為這個世界本身的進步和建設提供意見，提供建設性的思維模式和建設性的處世方案，這才是企業家帶給這個世界的最大感動，亦同時是一個人的存世價值。”這說明，在管理哲學上，他一定在用心為之。
30多年來，宗慶后遵循實用主義方法論，在生產制造、渠道配送、市場推廣、人力資源、行政管理等方面都最大限度地壓縮了成本，從而在行業中做到了成本領先。在快消品行業中，“物美價廉的產品永遠是第一位的。”宗慶后抓住關鍵不放，打造了娃哈哈的核心競爭力。這一絕對優勢讓競爭對手無不發怵。娃哈哈從來不怕價格戰，即使產品價格比競爭對手便宜10％-30％，并且以不弱于對手的廣告投放，仍可以獲取10％-20％的凈利潤率。在快消品行業，這無疑是個奇跡。成本優勢筑起了難以逾越的護城河，因而娃哈哈在軟飲料行業長期穩居中國老大，也躋身世界前幾名。
如果追溯歷史，設身處地，我們就不難理解宗慶后為何具有強烈的實用主義傾向。他曾說：“我們這一代人，吃過太多苦，經受過太多磨難。”因家庭成分“偏高”，從有記憶時起他就受社會歧視，還因此被師范學校拒之門外。16歲的宗慶后就開啟了謀生之旅，修汽車、爆炒米、賣紅薯、下紹興農場干農活、進校辦工廠搞推銷，風里來雨里去，歲月蹉跎。直到42歲他才獲得一個承包機會，從蹬三輪送校簿、冰棍開始，一分一厘地積累，將娃哈哈打造成行業翹楚。因此，他萬分珍惜來之不易的機會和成果，只能勝不能敗。娃哈哈不僅是他的事業，而且是他的生命。“娃哈哈是我在這個世界存在過的證明。”他曾這樣深情地說。因此，他一直小心翼翼地駕駛著這艘大船，避開一切暗礁淺灘，劈波斬浪，駛向遠方的“新大陸”。
實用主義作為一種思潮發源于美國，體現為美國人的思維方式和行為習慣，并成為美國精神的代表。從美國人設計的一系列制度就可清晰地看見實用主義烙印。這是歷史短暫的美國在20世紀超越諸多歐洲老牌強國，一躍成為世界頭號強國的文化基礎和深層根源。當然，宗慶后未必深究過美國的實用主義學說，但在實踐層面，兩者一致。例如，彼得·杜拉克認為：“管理是一種實踐，其本質不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果。”這與宗慶后不謀而合。
3
實用主義的“另一面”
宗慶后的超級實用主義給娃哈哈打造核心競爭力的同時，也帶來了一些問題。
宗慶后最被詬病的是他的“專制”“獨裁”。對此，他并不否認。他說：“說我在娃哈哈大權獨攬我承認，而且我認為這個做得對。你去看看中國現在能成功的大企業，我覺得都有一個強勢的領導者，都是大權獨攬而且專制的，我認為中國現階段要搞好企業，必須專制而且開明。”應該說，宗慶后說的不無道理。但是，在“專制”的同時如何做到“開明”呢？他還說，企業家就是要少犯錯誤，甚至不犯錯誤。那么，怎么來保障呢？這些問題，考驗著宗慶后的領導智慧。
在中國企業界，宗慶后是“不做戰略”的代表人物。他多次說過，娃哈哈一直在為生存而戰斗，他一般只會考慮當下，不會考慮五年、十年以后的事，娃哈哈沒有戰略。也許在他看來，做戰略規劃這種事屬于“務虛”，不但浪費時間精力，還不一定管用。這種走一步看一步的做法，在商業范式沒有大的變化時是可行的，而且往往更實用。但是，今天已經處于第四次工業革命時期，商業范式革命隨時都可能發生。強大的商業帝國也可能在一夜之間被“野蠻人”所顛覆，甚至不知道他們將來自何方。中國的樂凱、芬蘭的諾基亞、美國的摩托羅拉等等都是前車之鑒。如果沒有更超前的預判，難免出現“臨時抱佛腳”的情況。
由于對長期戰略的忽略，娃哈哈在人才梯隊建設上存在薄弱環節。俗話說“百年樹人”。人才培養在很大程度上是投資未來，效果只能在未來慢慢體現，而且企業要忍受親手栽培的人才跳槽而去之痛（極端的例子是通用電氣為世界500強培養了100多位CEO）。因此，人才培養這件事在很大程度上不“實用”，因為投入大，產出不確定。娃哈哈不是代加工企業，而是要靠品牌打天下，因此人才仍是未來致勝的關鍵。可是，宗慶后這樣的意志強人很難復制。有記者曾問宗馥莉：娃哈哈減去宗慶后等于什么？回答是“等于零”。這也基本上是娃哈哈員工和外界的共同看法，于是引發了人們對娃哈哈未來的擔憂。
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重塑中的娃哈哈……
有些人批評宗慶后因循守舊、故步自封，這種看法有些表面化。其實，宗慶后拒絕的都是他看來不實用、不適合的東西。他曾說，他做事的原則從來只有一個，那就是怎么有利于娃哈哈的發展就怎么辦。他時時刻刻保持著對市場變化的警覺，不敢心生惰性，更不會畫地為牢。一旦察覺情況有變，或者發現更有效的方案時，他會勇于創新。娃哈哈歷史上的幾次重大轉型，就是很好的例證。
在2014年一場峰會上，宗慶后公開批評電子商務對實體經濟產生了負面影響，曾引起非議。實際上，他并不是反對互聯網和電商，“我一直反對的是互聯網大規模燒錢買流量，把實體經濟辛苦的成果賤賣，擾亂了實體經濟的市場價格。”如果考慮到娃哈哈產品重量大附加值小的基本屬性，他的煩惱不難理解。但是，娃哈哈在2017年9月與阿里巴巴牽手共同推出了共享服務信用亭，在2018年12月上線“哈寶游樂園”試水社交電商，2019年后進一步在抖音、微信、微博等平臺進行產品推廣。2020年3月24日，杭州娃哈哈電子商務有限公司成立；4月2日，娃哈哈宏振跨境電子商務有限公司成立。這表明，宗慶后要在電商上發猛力了。
過去娃哈哈一直沒有采用職業經理人制度，原因在于宗慶后認為中國的職業經理人階層并未形成，職業道德也有待提高，分權的成本太高、風險太大。他說的是實情，也完全符合他的思維邏輯。不過，我們沒有理由不相信，對于集權的成敗利鈍，宗慶后早已了然于胸。實際上，2018年以來他已經多次公開談道：娃哈哈在搞制度設計，流程改造，實行崗位責任制，分級授權，讓下屬做到權責結合，自己逐步退居二線，希望從人治轉為制度管理。
宗慶后接受《新京報》采訪時，記者問道：目前看，娃哈哈最迫切需要變革的事情是什么？宗慶后答曰：“管理要變革、產品要變革、營銷方式要變革，我認為全部都要變革，各個方面都要創新。”這是他對近幾年工作的總結。也是這一天，宗慶后提出娃哈哈要“二次創業”。此言透露出他重塑娃哈哈的力度和決心。那么，他將怎樣推動娃哈哈的變革，娃哈哈何時走出盤整再創新高，我們拭目以待！
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